Închide

Popas, cu afaceri, la Cluj, din patria lui Bill Gates: „O regiune care se focusează aproape exclusiv pe outsourcing nu poate fi comparată cu Silicon Valley”.

EconomieTop NewsUncategorized by Kristina Reştea - iun. 24, 2015 3 2450

 

La 28 de ani, Cătălin Olteanu era unul dintre oamenii cheie într-o tranzacție pe piața de software, unde la masa negocierilor cumpărătorul era Microsoft. Aşa că, după acest episod, la nici 30 de ani, tânărul bucureştean are momentul cu „mi-am dat seama că nu mai trebuie să lucrez. Lucrez pentru că vreau să fac asta”. A plecat la Microsoft, a plecat de la Microsoft, acum e șeful UMT 360 și membru al boardului unui grup cu „aripa” de dezvoltare software la Cluj. Omul de business și IT locuiește acum în Seattle, cu familia, vede de pe geamul de acasă campusul Microsoft și, din când în când, zboară spre România și spre Cluj. Nu e Silicon Valley, dar e convenabil: UMT Software are, la etajul 5 al unei clădiri de birouri din Cluj, sediu pentru 70 de angajați. Și, într-o astfel de vizită de business, Cătălin Olteanu stă la o poveste și cu Actualdecluj.ro: despre viața de după Microsoft, America și România, IT, outsourcing și antreprenoriat, despre piaţa din Cluj şi locul ei în lumea mare a IT-ului.

Ce e sigur: după o tranzacție către o corporație gigant, 4 ani la Microsoft și o așezare în SUA, „business” se pronunță cu accent american, nu în varianta aproape autohtonizată. Iar cana de cafea e brand-uită. „Cătălin”.

 

Cum a fost pentru tine momentul Microsoft? La ce punct erai în carieră și cum te-a influențat tranzacția?

Sunt două puncte aici. Pentru mine personal a fost o realizare destul de mare pentru că am simțit că ceva la care am lucrat, firma pe care am construit-o de la 0 a ajuns să fie cumpărată de cea mai importantă companie de enterprise software din lume. A doua chestiune importantă pentru mine a fost integrarea oamenilor de aici.

Căutați să vindeți, ei căutau să cumpere? Cum s-a făcut tranzacția?

Cum s-a întâmplat… Compania lucra în domeniul managementului portofoliului de proiecte. Acum, la ce ajuta asta? Modul în care lucrează companiile presupune să existe un buget anual, pentru investiții. Dacă ai o firmă mai mare, să zicem, conducerea companiei are 10 milioane de dolari ca să facă lucrurile să meargă mai bine. Banii aceia sunt împărțiți la departamente în cadrul companiei. Departamentul de marketing ia atât, cel de vânzări – atât și așa mai departe. Problema practică e că întotdeauna cererea de bani e mai mare decât bugetul disponibil. Vrem să mergem și în vacanță, vrem să ne luăm mașină nouă și bicicletă, nu avem niciodată bani de toate. Trebuie să prioritizăm. Managementul portofoliului e o disciplină folosită de manageri, de cei care au banii pentru a decide pe ce cheltuiesc acele sume. Decizia înseamnă să selectezi care sunt ideile, proiectele care se încadrează în buget și maximizează beneficiile pentru companie. Maximizarea beneficiului e greu de definit – poate să fie vorba de un beneficiu financiar sau nefinanciar, poate vrem să îmbunătățim calitatea angajaților sau să investim într-o piață nouă sau să ne îmbunătățim brandul. Domeniul project managementului presupune anumite produse software, metodologii care ajută la implementarea unui proiect. Dacă vrem să construim un bloc, o barcă sunt anumiți pași, mai întâi trebuie să punem baza, temelia, apoi să construim etajele. Microsoft era lider în project management. La începutul anilor 2000 cele două sectoare (managementul portofoliului și project managementul, n.red.) erau domenii separate, a venit recesiunea economică, a apărut ideea de a avea soluția integrată. Managerii luau decizia la începutul anului privind alocarea banilor, iar la sfârșitul anului se duceau la project manageri, la cei ce trebuiau să implementeze decizia și constatau că trebuia să fie livrate anumite beneficii și asta nu s-a întâmplat. Care e situația? Era deconectată relația între cei care luau decizii și cei care le implementau. Trebuia o soluție pentru versiunea integrată. Project managementul era un domeniu mai vechi, mai bine stabilizat, avea o piață mai mare decât managementul de portofoliu. Microsoft s-a uitat la variante: putea fie să dezvolte ceva intern, fie să achiziționeze ceva de pe piață. A decis să cumpere una dintre soluțiile existente. Noi eram complementari.

 

Erați la concurență, cu alții din piața voastră, pentru achiziție?

Mai exista o astfel de companie. Ce s-a întâmplat: la două luni după tranzacția noastră, principalul concurent al lui Microsoft cumpăra această soluție.

 

Doar așa merg lucrurile? Doar în sistemul acesta mare? Nu poate rezista o companie mică?

Da și nu. În domenii comparabile se poate. Să îți dau un exemplu. În project management se cheltuia 1 miliard de dolari, asta era piaţa; în managementul de portofoliu: 100-150 de milioane. Piețele nu erau balansate. Acesta e motivul pentru care a fost înghițită soluția de management de portofoliu. Poate existau parteneriate, dacă domeniile erau similare.

 

Când cel mai mare nume din industrie îți cumpără soluția e un fel de confirmare pentru produs, admitem. Dincolo de asta, din punct de vedere financiar – cât de mare a fost răsplata?

Eu eram unul dintre acționarii principali ai companiei. Nu pot să vorbesc despre numere, dar, din punctul meu de vedere, după ce m-am mutat la Microsoft mi-am dat seama că nu mai trebuie să lucrez. Lucrez pentru că vreau să fac asta. A fost mai mult decât mulțumitor. Motivul pentru care eu și familia ne-am mutat în State nu a fost unul financiar, am făcut asta pentru că ne-am dorit să locuim acolo. Eu am crescut la București, am mai plecat, am revenit în România. Când am fost prima dată acolo poate nu aveam mentalitatea corectă, după câțiva ani însă mi-am dat seama că vreau să locuiesc acolo. Economia în România în 2004-2006 era un pic diferită, era încă perioada de dinainte de boom. Am locuit în New York, care e un loc extraordinar din multe puncte de vedere când ești tânăr și ai 25 de ani, cum aveam eu pe vremea aia. America e mai mult decât un continent. Nord-Vestul Americii e foarte diferit, cu familia e altfel. De la New York la Seattle avionul face 5 ore. Spre comparație: de la Moscova la Madrid, să zicem extremele Europei, drumul durează 4 ore jumate. America e mult mai mai mare, diversitatea, diferența între coasta de Est și cea de Vest e foarte mare, ca mentalități, abordare, stil de viață, stil de muncă.

 

Care erau pentru tine opțiunile după vânzare? Puteai să o iei de la 0 și să zici că faci altceva.

Personal îmi place să mă țin de promisiuni. Și promisiunea pe care am făcut-o a fost că produsele sunt integrate și achiziția are succes.

 

A fost asta parte din deal? A fost condiție de contract?

De obicei managementul primește un pachet care stimulează să se rămână în companie, dar nu e niciodată obligatoriu. Eu am avut un pachet foarte mulțumitor pentru primii 3 ani. Oamenii-cheie în cadrul unei achiziții au pachete deosebite pentru a continua, e o strategie pentru a-i motiva să rămână pe oamenii importanți.

 

Tu erai motivat?

Eu am fost motivat. Aspectul financiar a fost oricum secundar. Dacă lucrez e pentru că îmi face plăcere să lucrez. Dar am vrut să demonstrez că UMT are valoare, că oamenii care au venit din România sunt la nivelul Microsoft, am vrut să arătăm că România e un loc unde se face un produs bun, că sunt oameni de calitate.

 

Asta putea să se întâmple într-un timp mai scurt sau mai lung. Să treci prin perioada de tranziție, de integrare, să confirmi…

Am avut un pachet de 3 ani. Am stat un an în plus pentru că mi s-a părut firesc să duc la capăt integrarea soluțiilor, să se ajungă la momentul în care pachetul nostru a fost integrat în produsul Microsoft, să mă asigur că, și dacă eu plec, oamenii sunt bine integrați și vor avea succes. Cred că unul singur din cei 15 care am mers atunci în companie a plecat de la Microsoft. Și a plecat pentru că a plecat altundeva, nu pentru că nu s-a integrat.

 

Și după 4 ani? Ce s-a întâmplat?

La Microsoft erau unele constrângeri: sarcinile sunt definite foarte precis. Corporațiile au o definire mult mai strictă a lucrurilor. Dacă te ocupi de marketing nu o să te ocupi și de vânzări. Eu ca educație, ca școală am fost mereu legat de calculatoare. Dar niciodată nu mi-am dorit să fiu neaparat inginer sau să lucrez zi de zi ca inginer. M-a pasionat mai mult partea de business. În România conduceam o firmă de peste 50 de oameni. La Microsoft am condus echipa de ingineri care a intergat produsul și m-am bucurat că am reușit să o fac. Dar după 4 ani, când am constatat că tot ce am promis s-a întâmplat, mi s-a părut că dacă eu plec nu se întâmplă nimic rău cu oamenii. M-am uitat ce are sens pentru mine. Și pentru mine avea sens să fac ceva în zona de business. Microsoft e o companie care îmi place foarte mult. Imaginea companiei e afectată de procesele privind monopolul, dar e o companie care chiar mi se pare foarte onestă și își respectă angajații. Soția mea lucrează acolo de 9 ani și va mai fi acolo încă 20 de ani dacă asta o interesează. Revenind la întrebare, m-am uitat la ce are sens pentru mine, ce îmi place să fac. La Microsoft am explorat partea de inginerie și atunci am revenit la business și la o companie în care am vrut să fac mai mult, să lucrez pentru mine. Acolo (în corporație, n.red.) dacă lucrezi 10, 12, 14 ore e mai puțin relevant, e o mașinărie prea mare. Prin revenirea la UMT am simțit că pot să am un impact direct în creșterea unui business care la vreme aia era încă într-o fază incipientă: noul software de la UMT.

Și cum a fost revenirea? Ai vândut, ai plecat, te-ai reîntors.. cum a funcționat asta?

UMT avea divizia de consultanță și divizia de software. În momentul în care Microsoft a făcut achiziția a fost interesat de soft. UMT a continuat o vreme să funcționeze ca o firmă de consultanță și s-a reorientat din a face consultanță pe management de portofoliu pe a face consultanță pe soluția Microsoft, unificată. UMT Consulting e cel mai mare partener Micorsoft project. Apoi compania a reînceput să investească în software. Eu eram încă la Microsoft. Asta se întâmpla cam după 2 ani. Echipa de la Cluj a început să funcționeze în 2008. Pe Ionuț (Ionuţ Nechita, n.red.) de aici îl cunoșteam personal. Practic, așa s-a ajuns să se lucreze la Cluj, nu de la București. Când am revenit, exista deja un software robust pe cale de a fi lansat la scară largă. Am reformat cele 2 divizii. De data asta am abordat software-ul mult diferit față de prima etapă. Am început să ne uităm cum vindem soft în toată lumea și prin alți parteneri. Avem clienți în Australia, în Noua Zeelandă, în America și în Europa. Chiar și în România.

 

Ai fost în vreun fel parte a deciziei pentru înfiinţarea sediului de la Cluj? Încă țineai legătura cu cei de la UMT?

Eu aveam o relație bună, amicală cu cei de la UMT din America. În momentul în care s-au gândit să reinvestească în software am avut o discuție pe tema variantelor care ar exista.

 

Deci alegerea Clujul a fost o chestiune de oameni și management.

După mine, în modul în care începi să lucrezi într-o țară sau zonă nouă, cel mai dificil e să găsești primul om. Să găsești pe cineva de încredere, să plantezi prima sămânță acolo, din care încep să crească lucrurile.

 

Dacă managerul nu era din Cluj, putea să fie biroul UMT în Timișoara? sau Iași?

Da, UMT avea operațiuni în Timișoara sau Iași. Eu, crescând în București, am lansat în discuție și câteva nume și de acolo. Sunt mai multe criterii luate în calcul: de competență tehnică, integritate, încredere. Cumva, aici a fost combinația ideală.

 

Care mai sunt legăturile tale cu Clujul?

Am aici 70 de oameni pe care îi plătesc. (Râde). Cam astea sunt. Nu am legături personale, dar sunt responsabil de activitate de aici, direct sau indirect. E o parte importantă a businessului nostru.

 

Adică te implici direct?

Managementul este local. Eu conduc strategia firmei. UMT e compus de fapt din două firme – cea de consultanță și UMT 360, pe care o conduc, și care face software. Cele două au funcționat o vreme ca divizii, acum sunt firme separate. Eu sunt unul dintre oamenii care definesc strategia UMT 360, pentru că ăsta mi-este rolul și sunt și membru în CA UMT Consulting.

 

Care e rolul biroului de aici în cadrul grupului?

Sunt două echipe separate. O echipă care lucrează strict pentru crearea produsului UMT 360, un produs brand, lider în piața în care funcționăm și pe care îl vindem direct. Dezvoltarea de software se face aici. Mai există partea de vânzări și marketing și cea de consultanță, fiindcă uneori e nevoie de adaptări de soft. Există așadar o echipă care ajută la implementare.

 

Sediul UMT Software. Foto: UMT

Sediul UMT Software. Foto: UMT

 

Ați lansat o campanie de recrutare. Care e planul de angajări?

Am început cu un om, am ajuns la 70. Angajăm încontinuu.

 

Există o dimensiune optimă la care vreți să ajungeți?

Adaugăm 20 – 30 de oameni noi pe an. Cam acesta e ritmul.

 

Și întrebarea clasică pentru domeniul ăsta: îi găsiți?

Nu e ușor. Sunt câteva canale de recrutare. Concurență a fost întotdeauna. Eu sunt obșnuit cu piața din București, unde numărul de developeri și volumul de oameni e mai mare; și firmele sunt mai mari și mai multe. Dacă ne uităm de unde vin developerii și inginerii, vedem că în București vin cam din toată țara. Clujul atrage mai ales Transilvania și poate avem și câțiva oameni care vin din nordul Moldovei, la facultate. Numărul de absolvenți ai UBB la facultățile tehnice în fiecare an e de 200 de oameni, poate 150, la calculatoare, automatică, electronică. În București probabil sunt 750-1000 de absolvenți, pe aceste profile similare, care intră pe piață în fiecare an. Nu e doar Politehnica din București, sunt și oameni din Brașov, din alte zone. Concurența există pentru că au început să fie firme mari. Sunt firme care au 300, 400, 500 de oameni. Ce am reușit noi să facem este să oferim ceva diferit. Majoritatea firmelor din România în IT fac outsourcing, fac proiecte la comandă, care se schimbă la fiecare 3-4 luni. Suntem una dintre puținele firme care au un produs branduit, un produs propriu. Nu sunt atât de multe produse create în România.

 

Și atrage asta?

Încă atrage. Știu că atrage, fiindcă pe noi ne ajută la recrutare. Oamenii au natural satisfacție când văd că ceva ce au făcut ei apare undeva. Când faci outsourcing nu prea ai voie să vorbești despre ce faci, de multe ori contractele sunt confidențiale, nu se lucrează neaparat la produse mari. A doua chestiune: salariul este un criteriu foarte important, dar beneficiile, biroul contează și ele. Încercăm să facem un mediu plăcut pentru angajați.

 

Asta face acum toată lumea. Toate companiile de IT au birouri noi și spații cu locuri de… ping pong.

După mine, cele mai importante sunt recomandările personale. Dacă avem 70 oameni cărora le place aici atunci aceștia când se întâlnesc la o bere sau merg în vacanțe vor vorbi pozitiv despre UMT.

 

Ziceai de partea financiară, care e un criteriu pentru orice job. Cum stați aici, sunteți sau nu peste piață?

Nu suntem peste, încercăm să fim competitivi în piață. Ce încercăm noi să facem este să avem salariul integral plătit pe cartea de muncă. E un principiu al UMT. Din păcate foarte puține firme din piață fac treaba asta, mai ales în IT; sunt tot felul de variante legale prin care nu se întâmplă treaba asta. Acum câțiva ani era mult mai important acest aspect din cauza creditelor, dar pentru noi continuă să fie criteriu important. Dacă funcționăm într-o piață avem și o datorie socială către piață. Plata taxelor e importantă. Asta ne face mai puțin competitivi, costul nostru ca firmă tinde să fie mai mare, dar e un cost pe care ni-l asumăm.

 

De ce? În afară de treaba asta cu „așa e bine să facem”?

Avem o cultură mai americană.

 

Trebuie să fie și niște rațiuni de business…

Credem că trebuie să avem drumuri și școli și transport public. E o decizie pe care am luat-o acum 15 ani, întotdeauna am funcționat în acest mod, e o decizie etică și socială. Acum 10 ani, 15 ani, ne ajuta efectiv la recrutarea oamenilor, pentru că în perioada de la începutul anilor 2000, când eram în București, variantele alternative de plată a salariilor creau probleme pentru angajați, în special la credite. Asta era înainte de apariția în masă a microîntreprinderilor, a contractelor de drepturi de autor și altor modalități de plată locală. E decizia noastră, o decizie de business.

 

Cum au evoluat salariile de la deschiderea biroului de la Cluj?

Poți să compari salariul mediu. E o creștere de 10-15% în fiecare an.

 

Mai merge piața în acest ritm?

La un moment dat va merge mai greu.

 

E o temă actuală asta pe piața locală: suntem competitivi, avem și oameni buni, suntem relativi ieftini. Dar unde se sparge bula?

Asta cred că e o temă mai ales pentru firmele care depind de outsourcing.

 

Doar acolo?

E o problemă mult mai mare acolo. Există o relație între costul forței de muncă și cât îi cerem clientului. Și clientul la un moment dat spune „nu mai merge”. Și asta s-a întâmplat la un moment dat în industrie. Toată lumea se muta în India, acum s-a cam terminat cu India. Un motiv e că s-a cam saturat piața. Pe urmă a început să funcţioneze estul Europei, iar între timp China a început să crească foarte mult şi preţurile sunt un pic mai mici decât aici. Au început să crească alte pieţe, cum ar fi Ucraina, până când au apărut problemele politice de acolo. Outsourcingul e afectat mult mai mult pentru că o creştere de salarii se reflectă direct în preţul aplicat către client. În domeniul nostru, unde se fac venituri din vânzare de software direct, nu suntem atât de afectați. Când vindem software nu vindem clientului 10 oameni care fac treaba asta 10 luni. Vindem cu un preţ care nu este neaparat afectat de preţul forţei de muncă. Ne putem permite să abordăm lucrurile puţin diferit.

 

Dar, oricum, costul forţei de muncă afectează direct businessul și bugetul unei companii.

Evident. Dar eu mă concentrez mai mult cum să creştem vânzările astfel încât să nu avem probleme cu creşterile costului, să ne permitem să fim competitivi. Vânzările mai mari ne permit să ne ajustăm, așa că ne concentrăm pe asta.

 

Care e piaţa pentru vânzare? Produsele făcute la Cluj ajung unde?

În general la companii care au venituri de cel puţin 1 miliard de dolari pe an.

 

Şi unde sunt ele?

Cam 60% din clienţi sunt în Statele Unite şi Canada, cele mai importante pieţe. Piețe foarte importante pentru noi, cu volum mare de vânzări sunt și Australia, nordul Europei, Danemarca, Suedia, Finlanda. Nu avem relații foarte bune cu parteneri locali în momentul acesta în Germania, Franţa, Anglia, dar e o problemă la care lucrăm.

 

Adică ar exista piaţă, dar nu aţi ajuns în ea.

Am avea sigur, dar nu am ajuns pentru că modul în care am operat noi a fost prin parteneriate cu companii locale şi cumva nu am găsit partenerii potriviţi acolo. Am ajuns în Indonezia, lucrăm cu Compania Naţională de gaz şi petrol din Indonezia, care vinde de 70 de miliarde de dolari pe an.

 

Revenind la tema cu outsourcingul: ar trebui să se facă ceva pentru inversarea trendului sau pe voi nu vă afectează chestiunea? E important pentru piaţă să se facă trecerea spre produse proprii?

E important pentru România să se diferenţieze, pentru că outsourcingul se va muta la un moment dat după cost. Outsourcingul e legat de cost. Decizia de a face outsourcing e influenţată de doi factori: costul de a avea un angajat în California, în Silicon Valley e destul de mare, taxele sunt mari şi la fel și costul vieţii. Așadar costul e un factor, care în State e mai mare decât în România, desigur, dar e similar cu Norvegia sau Suedia. Costul intern e un factor. Al doilea factor important este disponibilitatea forţei de muncă. Dacă există sau nu. Dacă poți sau nu să găsești oameni. Aceste două aspecte sunt legate. Dacă costul ajunge să fie prea mare şi există forţă de muncă în altă parte, centrul se va muta. Asta dacă compania nu ajunge să se diferenţieze prin alte criterii. Calitatea e unul dintre ele. Dar calitatea în IT nu poate să difere atât de mult. Ori merge ori nu merge.

 

Teoretic pentru voi asta ar trebui să fie bine. Din ce spuneai înainte, tu eşti în afara zonei care e afectată. Așa că, dacă unii se mută, dintr-o dată sunt mult mai mulţi oameni disponibili şi mult mai ieftini…

Mult mai ieftini nu vor fi pentru că un astfel de fenomen se va manifesta când costurile sunt deja mari. Asta nu se va întâmpla peste noapte. E o tranziţie…

 

Dacă pleacă şapte firme mari, rămân nişte oameni.

Nu se întâmplă chiar peste noapte asta. Dacă va continua să crească costul, primul efect va fi că la un moment dat nu vor mai creşte echipele. Înainte să înceapă să scadă. Va dura poate 5, 6, 7 ani. Nu ne bazăm pe treaba asta, nevoile noastre sunt imediate, iar acesta nu e un factor pe care îl putem influenţa direct. Ne folosim timpul acolo unde putem să contribuim direct.

 

Ai zis înainte numele magic. Silicon Valley. Numele pe care încearcă să îl asocieze unii cu Clujul: Silicon Valley de România. Cât de departe e sintagma asta de realitate?

Să ne uităm la ingredientele a ceea ce înseamnă Silicon Valley şi ajungem iarăşi la problema outsourcingului. O ţară sau o regiune care se focusează aproape exclusiv pe outsourcing nu poate fi comparată cu Silicon Valley. Ce înseamnă Silicon Valley? E combinaţia de antrepenori, bani, fonduri de investiţii, venture capital.

 

Stanford…

Da. Şi idei. Pleacă oameni de la o firmă ca să facă o altă firmă şi sunt idei care duc la un cerc continuu de inovaţie. Asta lipseşte un pic aici. Ideile originale, produsele originale contează enorm. Nu prea vedem aici ideea asta de firmă din care pleacă idei pentru că au capital. Acolo sunt idei care primesc capital de la fondurile de investiţii, care capital le permite să crească foarte rapid şi să crească o idee nouă. Nu prea se întâmplă asta. Acolo eşti în cercul ăsta de inovare continuă.

 

Vorbim de o cu totul altă scară, desigur, dar ce trebuie să se întâmple să crească partea de inovare și aici? Au apărut tot soiul de hub-uri, de acceleratoare. De ce e nevoie ca să se dinamizeze zona asta de antreprenoriat, de inovare?

Toate lucrurile acestea sunt cărămizile esenţiale. Partea de idei şi antreprenori şi oameni dispuşi să investească sume relativ mici pentru a lua de la 0 proiecte mici. Și apoi trebuie să existe capitalul care permite creşterea. Totul începe cu idei originale şi antreprenori. E nevoie de oameni care sunt dispuşi să rişte sau să investească timp şi energie într-o idee proprie în loc să se ducă la un loc de muncă.

 

Chiar dacă cel puţin în momentul ăsta e o variantă foarte comodă şi atractivă.

Doar că nu ajunge numai asta. Trebuie să existe accesul uşor la capital. Care în Silicon Valley nu e neaparat capital de la bănci, ci și de la angel investors, oameni care investesc în idei. Există şi aici o serie de iniţiative, există oameni care au făcut bani în industria IT. Dar trebuie să se treacă prin câteva cicluri, prin câţiva ani în care să vezi că într-adevăr se întâmplă lucruri. Acum suntem într-o fază incipientă. E un prim ciclu. Sunt câţiva antreprenori, sunt câţiva oameni care îi susţin, dar dacă din ideile astea 10, una e suficient de mare să producă rezultate pentru investitorul iniţial, asta ar trebui să aducă şi alte investiţii. Cei care investesc așteaptă ca ideea să fie viabilă economic şi să facă profit. Dacă în 3, 4 5 ani niciuna din idei nu face profit… În domeniul ăsta e ceva de genul: din 100 de start-up-uri care primesc angel investment, chiar foarte mică, supravieţuiesc poate 10 care ajung să fie firme viabile după 2-3 ani. Din ălea 10 poate una ajunge să fie block-buster la un exit. Investitorii ştiu raportul ăsta. Dar dacă 0 idei au succes la 2, 3, 4 ani zic „domn’le mai investim în software sau investim în ferme?” Sunt oameni care fac treaba asta altruist, se gânesc la binele societăţii, dar până la bani. Adică la un moment dat oamenii cu mulţi bani se uită la ce au investit şi ce a ieşit. Dacă nu iese nimic nu o să crească segmentul acesta. Cred că e un pic prematur să ne uităm la succesul unui mini Silicon Valley din România. Trebuie să vedem că în câţiva ani lucrurile merg bine. E nevoie de succesul generat de succes. Trebuie câteva poveşti de succes.

 

Care e acum imaginea Clujului, a României în afară? Se ştie ceva de piața de aici?

Sunt foarte puţine branduri româneşti care au vizibilitate în SUA. În Europa poate mai multe. Au fost una, două firme românești cumpărate care au devenit parte a unor grupuri globale. Percepţia în momentul acesta este că România e destinaţie de outsourcing. În România vin investitori să crească prin outsourcing. Asta e problema curentă. Pentru că majoritatea industriei se concentrează pe asta. Nu toată industria. Dar percepţia e dată de volum. Sunt puţine branduri româneşti în software recunoscute internaţional.

 

Zona asta a antrepenoriatului tânăr e interesantă pentru tine? Ai investit? Investeşti?

Mie îmi place să investesc în lucruri pe care le înţeleg şi în care să contribui nu doar cu bani, ci şi cu expertiză. Și acum începe să fie o problemă de timp, de disponibilitate. Au fost câteva investiții în România pe care nu am avut timp să le studiez, am investit în vreo două cazuri. Noi suntem oarecum un start-up, ne-am separat de UMT Consulting de un an şi jumătate şi asta îmi mănâncă tot timpul. Pot să fac investiţii pasive, mai mult în piaţa de capital, în acţiuni. Investiţiile de genul ăsta necesită alt tip de implicare. Dacă dau doar bani cuiva… ori te rogi să aibă succes ori contribui la succes. Nu prea am timp să contribui în momentul ăsta. E un lucru care se va schimba probabil într-un an, doi.

 

Ai banii, să zicem că într-un an, doi ai şi timp. Unde te uiţi? Ca domenii, ca idei, ca zone.

Eu locuiesc în America de aproape 10 ani, am familia acolo, copii care merg la şcoală, nu cred că ne vom muta curând în România. Din motivul acesta pentru mine e greu să investesc în România. Prefer să fiu un investitor un pic activ şi să fiu cât mai aproape de problemă. Mă uit, sunt multe tehnologii noi. În tehnologie sunt câteva domenii mari, big data, social şi mobile.

 

Deci nu România.

Nu exclud România, dar trebuie să fie ideea potrivită la locul potrivit cu omul potrivit. Pentru că altfel nu am timp şi încrederea se câştigă greu.

 

Faţă de momentul în care a demarat investiţia aici în 2008, ai zice că s-a schimbat ceva? La Cluj, la industrie. În afară de acel plus 10-15% pe an (la salarii).

Clar piaţa a crescut. Maturitatea pieţei a crescut mult. Acum 7-8 ani era o piaţă mult mai fragmentată, erau multe firme micuţe, de 2, 3, 5, 10 oameni care lucrau pe website şi produse mai mici. Au apărut câteva firme mari. Acum, evoluţia asta are avantaje şi dezavantaje. Avantajul este că se creează un pic de pol tehnologic. Firmele mari creează un brand şi condiţii pentru alte firme mai mici. Domeniul e cunoscut, numele unei companii mari creează un pic de brand pentru locație, apar oameni care se mută în Cluj, fiindcă există un pol tehnologic. Pe de altă parte, prin consolidarea pieţei apar alte probleme. Cu salariile, cu beneficiile. Acum 7-8 ani eram într-un birou mic, oamenii nu aveau atâtea opţiuni.

 

În condiţiile astea, unde vezi Clujul peste, să zicem, 5 ani?

Ce nu mi-e mie clar la Cluj e cât poate să evolueze din punctul de vedere al numărului de oameni, al capacităţii de a creşte. La universităţile care aduc oameni în domeniu nu sunt schimbări semnificative. Aici e marea întrebare. Şi noi am început să ne uităm să angajăm oameni din afara României, din Republica Moldova sau Ucraina. Şi nu suntem singurii. Sunt multe alte firme care încep să aducă oameni de la firmele din jur. Creşterea numărului de specialişti e finită. Asta e singura temă de îngrijorare. Altfel, ca şi calitatate, Clujul stă bine, există firme mari care consolidează imaginea pieţei.

 

Spune-ne nişte motive pentru care e bine să fii în Cluj şi câteva pentru care nu e bine să fii aici.

E cu siguranţă mai bine în Cluj decât în Satu Mare. Pentru că aici e centru universitar. Firmele îşi fură unele de la altele oamenii cu experienţă, dar oamenii noi vin din universitate. Clujul e cel mai mare centru universitar în afara Capitalei și asta ajută. Nu e la fel de mare ca Bucureştiul, dar e a doua destinaţie din România. Ce nu e bine: aceași problemă, capacitatea limitată în ceea ce privește bazinul de talente. Altfel, percepția e pozitivă, există o cultură a muncii, se lucrează bine. Dacă erau multe lucruri negative nu eram aici, eram în altă parte.

 

Catalin Olteanu si Ionut Nechita (Foto UMT)

Catalin Olteanu si Ionut Nechita (Foto UMT)

 

Ce îţi place la munca din SUA, în afară de faptul că e o piaţă mult mai mare?

Sunt două aspecte: profesional şi personal. Sunt lucruri care țin de viaţa personală în afara biroului: fiindcă lucrăm la birou, dar mai mergem şi acasă. Personal, mie îmi place acolo. Sunt oameni cărora nu le place. Pentru mine, mediul din America se potriveşte. Se potrivește personalităţii mele, familiei noastre. Profesional, e ceva mai multă seriozitate şi implicare. Asta se vede şi la modul în care e structurată piaţa muncii în America. Poți să dai oameni afară fără niciun fel de motiv, fără justificări, politica e mult în favoarea firmelor, față de Europa, care e mult mai protecționistă. Aici, beneficiile sunt în favoarea angajatului. În America se dau 8 săptămâni de concediu plătit de maternitate, în cazul bun. E mult mai ușor să dai oameni afara, iar asta încurajează angajările. Aici trebuie să te asiguri, să știi că angajezi omul potrivit. Fiindcă dacă nu e așa, oricum e foarte greu să îl dai afară. Dacă ne uităm la șomajul istoric, în America e mult mai mic: dacă în Europa ajunge la 10%, în America e 5%. Se lucrează altfel, simți că trebuie să fii bun. Eu aveam senzația asta, trebuie să mă preocup să aduc valoare firmei, nu trebuie să îți spună cineva să faci treaba bine, fiindcă știi că sunt alți 10 la ușă oricând. Sigur, sunt excepții și acolo, nu putem generaliza prea mult.

 

Și o ultimă temă: scandalul Microsoft (dosar de DNA în care au fost anchetați mai mulţi demnitari pentru trafic de influenţă, abuz în serviciu, luare şi dare de mită, în legătură inclusiv cu cumpărarea unor licenţe Microsoft pentru administraţia publică şi a unor produse educaţionale). Cum s-a văzut de aproape?

La nivel local există eticheta, scandalul Microsoft. Trebuie văzut cât din scandalul Microsoft e legat de Microsoft. Eu de pe geam văd campusul Microsoft, am lucrat acolo. În afară de faptul că am auzit în cadrul comunității românești, pot să spun că nu a fost un scandal la nivel global, nu am văzut nimic în site-uri, ziare locale.

 

Dacă nu a ieșit nu înseamnă că nu a existat.

Ziceam de percepție din afară, percepția e 0, nu a fost un scandal perceput la nivel global. Evident că eu am fost conștient de scandalul ăsta, am legături în România, citesc presa, sunt în comunitate de români care lucrează la Microsoft. Nu e plăcut, pentru că percepția noastră e cu totul alta. Altfel… te poate surprinde creativitatea managementului românesc.

 

Românul din patria lui Bill Gates, cu popas la Cluj  

Cătălin Olteanu a fost CEO-ul UMT România, divizia de dezvoltare a grupului UMT și care a produs UMT Portfolio Manager. În 2006 (când Olteanu avea 28 de ani), Microsoft a achiziționat UMT pentru divizia din România și suita UMT Portfolio Manager. Cătălin Olteanu s-a mutat în SUA, a continuat lucrul la proiectul Portfolio Manager, de această dată din interiorul Microsoft, și a condus echipa de engineering care a realizat trei produse Microsoft: Microsoft Project Portfolio Server 2006, 2007 și Project Server 2010. Din 2010 s-a întors la grupul UMT, unde conduce UMT 360 și face parte din boardul grupului.

UMT 360 digitalizează procedurile de planificarea și controlul investițiilor prin software pentru managementul portofoliului de proiecte, clienții fiind în principal din Fortune 500. Ramura de dezvoltare de software a grupului UMT este UMT Software, cu sediul la Cluj-Napoca.

 

Catalin Olteanu (2)

Foto: UMT Software
Citește și:

Viitorul “made in Cluj”: “Trăim într-o generaţie uimitoare, avem şansa să rezolvăm toate marile probleme ale umanităţii” – Philipp Kandal, antreprenor german, cu afacere de Cluj vândută internaţional, manager şi business angel

 

Aplicații realizate la Cluj, în competiție cu premii olandeze. De ce nu sunt clujene produsele din “atelierele de creație” locale

Cifrele care arată de ce nu e “roz” lumea Clujului IT

Ce planuri are pentru 2015 firma clujeană de IT care își face temele pentru Bursa de la București

IT-ul clujean face pași ca să iasă din zodia “lohn”-ului: produse proprii pentru piețele de afară

Cum se pregătesc jucătorii din IT de lupta cu piața: produse proprii și angajați școliți “in house”

3 comentarii

Scrie un comentariu

author photo two

Kristina Reştea

Kristina Restea este reporter in echipa publicației online Actualdecluj.ro și are o experiență de 12 ani în presă. E absolventă a Facultății de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării, din cadrul Universității „Babeș-Bolyai”, secția Jurnalism. Anterior lansării proiectului actualdecluj.ro a scris pentru cotidianul local Ziua de Cluj, ca reporter în departamentul Economic.